برنامه ریزی استراتژیک در یک بحران

به عنوان همه گیر Covid-19 که ابتدا در سال 2020 کره زمین را به ما می رساند ، ظرفیت یک سازمان برای برنامه ریزی استراتژیک و تنظیم در صورت نیاز به تغییرات در چشم انداز خارجی ، می تواند به معنای تفاوت بین سعادت و شکست باشد. برنامه ریزی استراتژیک مؤثر ، صرف نظر از صنعت ، برای هر سازمان ضروری است ، و اینکه آیا این امر به سود خود پرداخت می کند یا خیر.

تجزیه و تحلیل شرایط فعلی و سپس ارزیابی اینکه این شرایط برای آینده چیست از اهمیت ویژه ای برای ما در عملکرد مالی استراتژیک برخوردار است. با توجه به نیاز مدیران مالی به همیشه با یک استراتژی آینده نگر در ذهن عمل می کنند-و این که نیاز در مواقع بحران حتی ضروری تر است-در نظر داشته باشید که چگونه می توانید برنامه هایی را تهیه کنید که حتی آینده نزدیک به نظر می رسد نامشخص یا تهدیدآمیز است.

از کجا شروع کنیم

در این سناریو ، سازمان ها باید بر پرسیدن یک سری از سؤالات اولیه و اساسی تمرکز کنند. دقیقاً با چه نوع بحران روبرو هستیم؟آیا شرایط همچنان بدتر می شود ، یا ما در حال صعود هستیم؟چه زمانی بهبودی وجود خواهد داشت و چه نوع بازیابی خواهد بود؟

سپس ، پس از دستیابی به این اصول اولیه ، لازم است که روی جزئیات مالی منحصر به فرد برای محیط فعلی متمرکز شوید. ما برای محیط اقتصادی و نرخ بهره چه می کنیم؟آیا نوعی تسکین یا محرک دولت برای کمک به نرم شدن ضربه وجود خواهد داشت؟چگونه انتظار داریم شرکت های دیگر - چه دوست دارند یا برخلاف خودمان - برای آب و هوا طوفان؟

وقتی صحبت از برنامه ریزی استراتژیک ، در طی یک بحران یا موارد دیگر ، سازمان هایی که بر رشد پایدار متمرکز شده اند ، معمولاً کاملاً ماهر هستند. دلیل این امر ساده است: شما بدون اینکه یک دوره را که به طور مرتب بررسی می کنید ، گسترش نمی دهید و در صورت لزوم دوباره ارزیابی می کنید.

هر برنامه استراتژیک باید شامل چند مورد ضروری باشد ، با تأکید بر ارزیابی نقاط قوت ، ضعف ، فرصت ها و تهدیدها (SWOT). تجزیه و تحلیل SWOT آزمایش شده و واقعی ، که به طور مناسب برای رسیدگی به شرایط خاص مورد نظر سفارشی شده است ، ممکن است مانند یک کار ساده به نظر برسد ، اما حتی سرزنده ترین رهبران تجارت می توانند برای شناسایی-یا شاید اعتراف به نقاط ضعف و تهدیدات با پتانسیل ، تلاش کنند. برای جلوگیری از ابتکار استراتژیک.

این واقعیت را برجسته می کند که برای اینکه واقعاً مؤثر باشد ، یک برنامه نباید از واقعیت های ناخوشایند به آن بپردازد یا نتواند. باید به طرز وحشیانه ای صادقانه باشد - حتی در صورت لزوم ، با هزینه سرنوشت های فردی. این حتی در مواقع چالش برانگیز نیز مهمتر است ، هنگامی که یک برنامه استراتژیک احتمالاً بلافاصله باید عملی شود. اگر این شامل "شکاف" برای پس انداز کردن احساسات کسی باشد ، نه تنها احتمالاً شکست خواهد خورد ، بلکه ممکن است با نتایج فاجعه بار برای شرکتی که آن را اجرا کرده است ، این کار را انجام دهد.

یک شرکت نمی تواند با موفقیت یک ابتکار عمل در مقیاس بزرگ را اجرا کند ، مانند ادغام ، به عنوان مثال ، بدون برنامه ریزی پیشرفته. اینها تلاشهای بسیار پیچیده ای هستند که نیاز به ارزیابی و تجزیه و تحلیل گسترده دارند ، و همچنین ایجاد یک برنامه جامع که احتمالاً در طول زمان تغییر خواهد کرد.

Keay Bank ، که من به عنوان CFO برای آن خدمت می کنم ، اخیراً توسط Fortune به عنوان یکی از شرکت های سریع در حال رشد جهان معرفی شد و در نتیجه ، من یک دیدگاه مشخص در این باره دارم. تعهد جدی ما برای پیشبرد برنامه ریزی ، ما را برای تهیه برنامه ها در مواقعی که سخت می شود ، آماده کرد.

در اوایل سال 2020 ، ما در میان معامله ادغام بودیم. مذاکرات به پایان رسید و ما اعلامیه عمومی را اعلام کرده بودیم. هر دلیلی وجود داشت که اعتقاد داشته باشیم که این امر متفاوت از بسیاری از ادغام های دیگر که در گذشته به پایان رسانده بودیم متفاوت بود.

سپس همه گیر افتاد. تقریباً بلافاصله ، ما با چالش هایی که قبلاً با آنها روبرو نشده بودیم ، از جمله دو نیروی کار کاملاً از راه دور ، اقتصاد چشمگیر و نامشخص و نرخ بهره و محیط های اعتباری که در بهترین حالت غیرقابل پیش بینی بودند ، رقابت می کردیم. با این حال ، با وجود این بسیاری از مسائل جدی ، ما هنوز مسئولیت اطمینان از تکمیل موفقیت آمیز معامله را بر عهده داریم.

این یک وضعیت چالش برانگیز بود ، اما یکی از مواردی که ما توانستیم مقدار فوق العاده ای از پیش بینی و برنامه ریزی را به ارمغان بیاوریم. و در پایان ، همه چیز کار کرد. این مورد ، در بخش عمده ، به این دلیل بود که ما مایل بودیم صریح باشیم ، نه فقط در مورد مشکلاتی که با ما روبرو شد ، بلکه در مورد آنچه که حداقل در آن زمان ، ما کاملاً نمی دانستیم.

اگر یک چیز خطرناک تر از یک برنامه استراتژیک ناقص یا نادرست باشد ، به هیچ وجه برنامه ای ندارد. حتی روال ترین اقدامات شرکت ها باید با برنامه ریزی دقیق و پیشرو هدایت شوند. در غیر این صورت ، آنها تقریباً مطمئناً موفق نخواهند شد. و اگر قصد شما برای موفقیت نیست ، پیشروی با یک ابتکار عمل ، حتی یکی از محدوده محدود چیست؟برای استفاده از یک قیاس خام ، رهبری یک سازمان بدون برنامه استراتژیک مانند رانندگی در سراسر کشور بدون استفاده از ناوبری است. ممکن است سرانجام به مقصد مورد نظر خود برسید ، اما شما می توانید تعداد زیادی از نوبت های اشتباه را انجام دهید ، بیش از یک بار از دست می دهید و به طور همیشگی بسیار ، خیلی دیر می شود.

چه کاری نباید انجام شود

هنگام فکر کردن در مورد برنامه های استراتژیک ناقص ، نمونه ای که به ذهن متبادر می شود ، نمونه ای از درخت سبز است که اکنون از نظر مالی است. در دهه 1990 ، Green Tree استراتژی ارائه وام گیرندگان را با وام های طولانی مدت در خانه های موبایل و تولیدی اجرا کرد ، که در آن زمان به اوراق بهادار تحت حمایت دارایی تبدیل شدند. در آن زمان ، این رویکرد مورد تحسین قرار گرفت و درخت سبز با سود قابل توجهی از هزینه های مبدا دست یافت.

اما خانه های تلفن همراه بسیار شبیه به اتومبیل هستند که به سرعت کاهش می یابند ، و بسیاری از وام گیرندگان خود را به دلیل داشتن دارایی در واقع ارزش خود را پیدا کردند. به ناچار ، این منجر به پیش فرض های پیش فرض شد. در اوج خود ، درخت سبز ضمن کنترل بیش از 40 ٪ از بازار تأمین مالی موبایل و تولید شده ، در هر 50 ایالت تأمین مالی می کرد. اما تا سال 1998 ، این شرکت توسط Conseco Inc. به دست آمد ، و اندکی پس از آن ، کنسکو شروع به نوشتن نوشتن سالانه کرد که در نهایت در میلیارد ها نفر بود.

صرف نظر از کیفیت یا فقدان آن ، برنامه استراتژیک یک سازمان ، زمانی فرا می رسد که باید این طرح اجرا شود. در میان چالش و عدم اطمینان ، به ندرت کمبود رهبران ریسک پذیر وجود دارد که تمایل آنها به سمت رویکرد انتظار و دیدن است.

متأسفانه ، در بیش از چند مورد ، "صبر کنید و ببینید" در واقع یک حسن تعبیر است که از نگرانی یا ترس فلج می شود. یک خط بسیار خوب بین احتیاط عملی و بی احتیاطی ناشی از عدم موفقیت وجود دارد.

چه در زندگی و چه در زندگی روزمره ، هر موقعیتی سه گزینه ای از گزینه ها را ارائه می دهد-هیچ کاری نکنید ، کاری انجام دهید یا کاری بیشتر انجام دهید. بدون شک ، "هیچ کاری نکنید" ممکن است یک استراتژی اولیه کاملاً مناسب باشد. اما اگر بحران مورد نظر همچنان بدتر شود ، نقطه اوج به وجود می آید. در این حالت ، یک رهبر مؤثر مایل به تغییر مسیر خواهد بود و چیز دیگری را امتحان می کند ، در حالی که یک رهبر ناکافی تحت الشعاع غیرقانونی قرار خواهد گرفت ، به ضرر کل سازمان.

عمل ضروری است

مواقعی وجود دارد که مکث برای ارزیابی شرایط فعلی می تواند یک حرکت عاقلانه باشد ، به ویژه اگر احتمال معقول وجود داشته باشد که ممکن است شرایط به تنهایی بهبود یابد. بیشتر اوقات ، تأخیر در اجرای یک پاسخ ، هرج و مرج - یا بازیکنان یا احزاب خارج از کشور را قادر می سازد تا کنترل اوضاع را به دست بگیرند و آینده را دیکته کنند.

در سال 2008 ، در میان آنچه که به عنوان رکود بزرگ شناخته می شود ، من برای یک راه اندازی کوچک کار می کردم. در اولین مراحل این بحران ، تیم مالی شرکت تقریباً به طور انحصاری بر نگرانی های فوری مانند مدیریت نقدینگی کوتاه مدت متمرکز شده بود. ملاحظات استراتژیک طولانی مدت لازم است که روی مشعل پشتی قرار گیرد.

در یک مقطع در این دوره ، بازار کاغذ تجاری یخ زده بود ، جایی که بخشی از دلارهای سرمایه گذاری کوتاه مدت شرکت قرار گرفت. این یک سناریوی ترسناک بود ، زیرا نشانه های اولیه این بود که بازپرداخت آن اوراق بهادار به صورت نقدی به موقع تقریباً غیرممکن خواهد بود. سرانجام ، وزارت خزانه داری ایالات متحده و فدرال رزرو برای حمایت از آن بازار قدم می گذارد ، اما ما هیچ راهی برای دانستن این موضوع در روزهای اولیه نداشتیم. به منظور تحکیم موقعیت نقدینگی ، ما باید به سرعت عمل کنیم تا فشار بی امان را بر طرف همتایان خود اعمال کنیم تا از رستگاری دلار برای دلار از آن اوراق بهادار اطمینان حاصل کنیم.

در حالی که من نمی خواهم دوباره تجربه ای از این دست داشته باشم ، این یک تصویر مؤثر از چگونگی عدم وجود یک پاسخ فوری و نیرومند ، هیچ جایی برای تردید یا ترسو بودن وجود ندارد.

به مأموریت بچسبید

در مواقع چالش برانگیز ، چگونه شرکت ها می توانند از برنامه استراتژیک خود برای کمک به آنها در آب و هوا طوفان چهره استفاده کنند؟همیشه باید با تمرکز روی اهداف بلند مدت و نه واکنش بیش از حد به شرایط فعلی ، شروع شود. و این به معنای آگاهی یا بازپرداخت خود با مأموریت شرکت و بیانیه های بینایی شرکت است. اینها در جایی صحبت می کنند که یک شرکت مایل به رفتن است ، و آنها بدون توجه به شرایط دشوار ممکن است اصول هدایت آن باقی بمانند.

به عنوان مثال ، در Keay Bank ، بیانیه ماموریت ما بر تمرکز روی افراد ، عملکرد و روابط تأکید دارد. این نکات خاص تأکید به سختی برای یک بانک منحصر به فرد است. اما هنگامی که یک بحران رخ می دهد و همه در تلاشند تا وضعیت مورد نظر را مدیریت کنند ، این بیانیه ماموریت یادآوری ارزشمندی برای تمرکز بر جنبه های مشاغل است که ثبات و ارزش بلند مدت را فراهم می کند.

Keay Bank در سال 1884 تأسیس شد ، هنگامی که ایالات متحده مکانی بسیار متفاوت بود. در واقع متفاوت است که ، در آن زمان ، این کشور فقط از 38 ایالت تشکیل شده بود. برای زنده ماندن و شکوفایی ، در طول بهتر از 15 دهه ، این امر ضروری بوده است که این بانک به صلاحیت های اصلی خود صادق باشد ، مانند صدور وام های خوب نوشته شده به وام گیرندگان واجد شرایط و تهیه محصولات سپرده گذاری مناسب به مشتریان.

چسبیدن به این اصول اصلی مدل تجاری ما ، که با بیانیه ماموریت ما مستقیماً هماهنگ است ، این بانک را قادر می سازد تا میزبان محیط های تجاری نامطلوب از جمله رکود بزرگ ، دو جنگ جهانی ، بحران مالی 2008-2009 ، حرکت کند. و طیف گسترده ای از بحران های اجتماعی ، اقتصادی و نظامی دیگر.

با توجه به اهمیت اظهارات مأموریت و بینایی در ذهن ، ضروری است ، به عنوان بخشی از هر فرآیند برنامه ریزی استراتژیک ، اما به ویژه در مواقع دشوار ، دقیقاً آنچه شرکت را به خوبی انجام می دهد - در نظر گرفته می شود - واقعاً ، آنچه بهتر از رقبای خود است. این به بهترین وجه از طریق ارزیابی دقیق توسط تصمیم گیرندگان ارشد تعیین می شود ، که پس از آن باید در مورد جهت استراتژیک و صلاحیت های سازمانی به اجماع برسند. شرکت ها کارهای مختلفی را انجام می دهند و هرچه شرکت بزرگتر باشد ، احتمال انجام آن نیز بیشتر خواهد بود. اما با تمرکز بر و تأکید بر چند زمینه مهم تعالی ، یک سازمان خود را در بهترین موقعیت ممکن برای غلبه بر چالش های کوتاه مدت قرار می دهد.

در این صورت شناسایی همه خطرات فوری ضروری است ، با این درک که به دلیل بحران مورد نظر بیش از حد معمول خواهد بود. اما ریسک همیشه با پتانسیل پاداش همراه است ، بنابراین ضروری است که فرصت هایی را برای رشد در نظر بگیرید که ممکن است منحصر به فرد برای محیط فعلی باشد.

هنگامی که همه این کارها انجام شد - یک بار رهبری در مورد آنچه شرکت را قوی می کند موافقت می کند ، جهت اصلی آن چیست و چه خطرات و فرصت هایی وجود دارد - پس وقت آن رسیده است که مستقیماً با ذینفعان کلیدی مانند مشتری ، سهامداران ، کارمندان ، وام دهندگان ، تنظیم کننده ها درگیر شوید.، و جوامعی که شرکت در آن خدمت می کند. این گروه ها همه علاقه مند به موفقیت شرکت هستند و دیدگاه های آنها - هرچند که ممکن است با مدیریت ارشد یا شاید به طور خاص به دلیل این تفاوت متفاوت باشد - بسیار ارزشمند است. این اطلاعات خبره ، که توسط منافع طبیعی هر ذینفع در هنگام ادغام با اطلاعات بازار متعارف جمع آوری شده از طریق کانال های مختلف ، تصفیه شده است ، یک منبع دانش ایجاد می کند که باید یک مؤلفه اساسی برنامه ریزی و روند تصمیم گیری باشد.

به همراه سایر اعضای تیم مدیریتی Keay Bank ، من زمان قابل توجهی را صرف تعامل با ذینفعان اصلی می کنم. چه از طریق مبادلات حضوری ، مکالمات تلفنی یا جلسات آنلاین ، ما نظرات خود را در مورد چگونگی ادامه شرکت می توانیم جمع آوری کنیم. علاوه بر کمک به ما در تعیین چگونگی رفع نیازهای مؤلفه های اساسی ، اطلاعاتی که ما جمع می کنیم اغلب بینش ارزشمندی را در اختیار تیم مدیریت خود قرار می دهیم که بر روند تصمیم گیری تاکتیکی و استراتژیک تأثیر می گذارد.

تعامل با ذینفعان می تواند یک فرایند پیچیده و وقت گیر باشد ، اما بسیار ارزشمند است ، و اغلب سطح هوشمندی را فراهم می کند که به سادگی در جای دیگر در دسترس نیست. و از آنجا که این امر از کسانی که علاقه متفاوتی به موفقیت مداوم شرکت دارند ، می تواند اعتبار بی نظیری را فراهم کند.

رهبری را بر عهده بگیر

هنگام بحث در مورد برنامه ریزی استراتژیک و تصمیم گیری ، یک مورد نهایی باقی مانده است. علیرغم زمان و تلاش در روند برنامه ریزی ، میزان اطلاعات جمع آوری شده و چگونگی ذینفعان کلیدی متعهد به حمایت از آینده سازمان ، وقتی که اوقات در چالش برانگیزترین آنها است ، یک عامل وجود دارد که اغلب موفقیت یا عدم موفقیت را تعیین می کند. این عامل رهبری است. بدون داشتن یک رهبر یا یک تیم رهبری ، تمام اطلاعات موجود را در اختیار شما قرار می دهد ، تجزیه و تحلیل تخصصی را ارائه می دهد ، و سپس تصمیم گیری های با اعتماد به نفس می کند ، احتمالاً موفقیت زودگذر خواهد بود.

نمونه ای از پل ولکر ، اقتصاددان و رئیس فدرال رزرو از سال 1979 تا 1987 را در نظر بگیرید. وی یک رهبر استثنایی بود که بخشی از آن به دلیل حل و فصل موفقیت آمیز دوره طولانی تورم فراری در دهه 1970 بود. در آن زمان ، تصمیمات وی اغلب مورد انتقاد قرار می گرفت و وی به دلیل فرو رفتن ایالات متحده در رکود اقتصادی مقصر شناخته می شد.

اقدامات وی چنان غیرقانونی بود که ، در سال 1980 ، اعتراضات عمومی در خیابان های واشنگتن ، D. C فوران کرد. او ذاتاً فهمید که رهبری موفق در نهایت با موفقیت اندازه گیری می شود ، نه محبوبیت. و اکنون ، سالها بعد و با بهره گیری از عقب نشینی ، اقدامات وی به طور گسترده ای در نظر گرفته می شود که کلید تثبیت اقتصاد و هدایت ایالات متحده به رونق اقتصادی طولانی مدت بوده است.

در حالی که رهبری همیشه بسیار مهم است ، در مواقع چالش برانگیز حتی بیشتر است. در این دوره ها است که کیفیت رهبری در نهایت مشخص می کند که آیا یک سازمان به تلفات شرایط تبدیل می شود یا قادر به ادامه کار بهتر و مرفه تر است.