3 نوع دانش که یک مدیر محصول باید به دنبال آن باشد

موفق ترین مدیران محصول به سرعت سه حوزه دانش را توسعه می دهند: سازمانی، محصول و صنعت.

مجسمه "Pool of Knowledge" اثر استیسی اشپیگل (منبع: ایان موتو در فلیکر)

این فصل 3 از "ساخت محصولات برای سازمان" توسط بلر ریوز و بنجامین گینز است. کتاب کامل را در پلتفرم یادگیری O'Reilly بخوانید.

هر کجا که بروید، مدیران محصول موفق در جستجوی دانش بی وقفه هستند، اگرچه انواع دانش مهم - و نحوه به دست آوردن آن دانش - متفاوت است. ما توصیه می کنیم به تحقیق و تخصص خود به عنوان یک مدیر محصول سازمانی فکر کنید که در سه دسته مجزا قرار می گیرد: دانش سازمانی، دانش محصول و دانش صنعت.

به خاطر استخدام یا ارتقای شما در نقش مدیر محصول تبریک می گویم! اگر مانند بسیاری از مدیران محصول جدید هستید، سرشار از انرژی و غیرت هستید، آماده تسخیر جهان از طریق شجاعت محض، عزم راسخ، و مقدار زیادی خوراکی های شیرین یا چرخ دستی های مشروب برای توسعه دهندگان خود هستید.(بلر کرم‌های بوربون و صمغی را ترجیح می‌دهد، در حالی که بن به بستنی می‌رود. هر PM، خودش.) شما فوراً بر همکاران خود پیروز خواهید شد و ویژگی‌های محصول فوق‌العاده‌ای را با تمام علاقه‌ای که به شرکت خود می‌آورید ارسال می‌کنید. درست؟

سریعتر یاد بگیریدعمیق تر حفاری کنید. دورتر را ببینید.

به پلتفرم آموزش آنلاین O'Reilly بپیوندید. امروز یک دوره آزمایشی رایگان دریافت کنید و پاسخ‌های آن را بیابید، یا در چیزی جدید و مفید مسلط شوید.

خب، یه جوراییغیرت یک جنبه مهم مدیریت محصول موفق است. هنگامی که شما در حال انتقال یک چشم انداز هستید و در حال بحث و جدل برای تهیه منابع نقشه راه خود به روشی خاص هستید که از آن دیدگاه پشتیبانی می کند، اشتیاق بسیار مهم است. این بدان معنا نیست که شما باید روی صندلی بایستید (یا پرتاب کنید)، یا صدای خود را بلند کنید، بلکه باید به پیام خود ایمان داشته باشید و روشن کنید که چقدر به آن اهمیت می دهید. وقتی همه در سازمان شما می‌توانند ببینند که شما چقدر به هر چیزی که می‌خواهید بسازید باور دارید، برای آنها راحت‌تر است که در اطراف شما جمع شوند تا اینکه استدلالی بی‌احساس اما درست داشته باشید. یکی از نقل قول های مورد علاقه ما درباره یک مدیر محصول از یکی از همکارانش این بود: "وقتی می بینم [مدیر محصول ما] چقدر نسبت به محصول و شرکت ما علاقه مند است، من را برای آینده خود هیجان زده می کند."

اما انرژی که به عنوان مدیر جدید محصول به تیم خود می آورید کافی نیست. ما مدیران جدید محصول را مشاهده کرده ایم که به عملکرد مدیریت محصول ، یک شرکت یا خود یک صنعت - که خود را به تنهایی در شور و شوق بیش از حد کرده اند یا فاقد دانش مشخصی هستند که واقعاً مؤثر و مهمتر از آن نبودند ، نتوانسته اند توسعه دهند. خطر در این سناریوی رایج این است که باید تأثیر مدیر محصول به صورت انتخابی انجام شود و غیرت بدون دانش می تواند منجر به فاجعه شود ، برای شرکت شما ، برای شما و شاید مهمترین برای اعتماد دیگران در شما باشد.

تصور کنید که شما به عنوان یک مدیر محصول جدید در یک پروژه بسیار مشهود قرار گرفته اید و به آن گفته می شود که این کار را انجام دهید. شما می توانید مهندسان و نمایندگان فروش را با اشتیاق خود تجمع کنید ، اما چگونه می دانید که مشکل درست را به روش صحیح حل می کنید؟این وسوسه انگیز است که فرض کنید مشتریان شما باید مانند شما باشند ، یا اینکه می توانید مواردی را که شبانه آنها را نگه می دارد حدس بزنید ، یا اینکه قادر خواهید بود پروژه را به سمت موفقیت در پشت انرژی خود هدایت کنید. ممکن است بعضی اوقات حق داشته باشید. به یاد داشته باشید که در نقش شما به عنوان "تأثیرگذار کلیدی" ، توانایی ایجاد غیرت و دانش برای تحمل مخاطبان خود بسیار مهم است. اما بدون قرار دادن کار برای به دست آوردن دانش واقعی ، شکست های غیر ضروری مسیر شما را به وجود می آورند.

بنابراین ، ما در مورد چه دانشی صحبت می کنیم؟خوشحالم که پرسیدید

سه دسته دانش

شما در لکه ها غیرت دارید (امیدواریم!). بنابراین چگونه باید در مورد دستیابی به دانش لازم برای حمل محصولات خارق العاده و اطمینان از حل مشکلات واقعی مشتری فکر کنیم؟

ما پیشنهاد می کنیم که با تقسیم آن به سه دسته به این سؤال نزدیک شوید:

این به درک نحوه عملکرد شرکت شما اشاره دارد. از آنجا که ما باید افراد مناسبی را که در پشت هر تصمیمی اصلی که ما فشار می آوریم ، بدست آوریم ، باید یاد بگیریم که این افراد چه کسانی هستند و در مورد انگیزه ها و انگیزه های آنها. فرض نکنید که همه اینها را از قبل می دانید. این نوع دانش نهادی برای شرکتهای نرم افزاری سازمانی که تمایل به بزرگتر ، قدیمی تر و شاید بوروکراتیک دارند ، بسیار مهمتر است.

دانش محصول به معنای دانستن موارد و خارج از محصول شما است: محدودیت های آن ، فواید آن ، آنچه کاربران در مورد آن دوست دارند و آنچه از آن متنفر هستند. تکنیک ها تمایل دارند که تمام جزئیات فنی دقیقه ای محصولات خود را بدست آورند ، و این لزوماً منظور ما در اینجا نیست. در عوض ، مهمتر از این است که ما به اندازه کافی می دانیم که بتوانیم با کاربران همدلی کنیم تا به ایجاد راه حل هایی برای مشکلات خود کمک کنیم. اگر محصول را درک نکنیم ، همدردی با کاربران نهایی که انجام می دهند ، دشوار است.

این مسلماً مهمترین این سه حوزه دانش است زیرا این نشان دهنده درک عمیق و کاملی از مشکلات مشتری است که امروزه در بازار شما حل نشده (یا به طور نامناسب حل نشده است) یا بازارهای مجاور/مشابه. از طریق این دامنه ما بزرگترین فرصت های بازار را تشخیص می دهیم.

در طی چندین فصل بعدی ، ما به عنوان مدیر محصول در اعماق آنچه که هر نوع دانش برای شما معنی دارد ، شیرجه می شویم. در حال حاضر ، بیایید فقط به طور خلاصه هر حوزه دانش را توضیح دهیم و در مورد چگونگی دستیابی به آنها بحث کنیم.

دانش سازمانی

همانطور که بحث کردیم ، غالباً برای استارتاپ ها می توان فضای نرم افزار سازمانی را ترک کرد ، به این معنی که فروشندگان نرم افزار غالب شرکت تمایل به سازمان های بزرگ دارند. در نتیجه ، شما ممکن است یکی از صدها یا هزاران یا حتی صدها هزار کارمند باشید که به موفقیت شرکت شما کمک می کنند ، هر کدام به روش خاص خود هستند. به نظر می رسد که پیچ و خم لیست های دایرکتوری غیر ممکن است ، حتی اگر سالها در این شرکت بوده اید ، چه رسد به اینکه یک کارمند جدید باشید. چگونه یک فرد در این منظره حرکت می کند؟

پاسخ ساده این است که یک مدیر محصول سازمانی تقریباً هیچ کاری را انجام نمی دهد.

آیا می خواهید یک ویژگی ارسال کنید؟عالی. حداقل ، شما باید مهندسی ، عملیات ، فروش ، پشتیبانی ، طراحی و بازاریابی را تراز کنید (هم در بسیاری از موارد تولید تقاضا و هم در بازاریابی محصول). غالباً ، شما می توانید حسابداری و امور مالی را نیز اضافه کنید ، به این ترتیب تیم های بین المللی که مرتباً کم و بیش مستقل از همتایان خود در دفتر مرکزی فعالیت می کنند ، ذکر نمی شود.

آیا شما یک افزایش بحرانی مشتری دارید که امروز نیاز به حل آن دارید؟باشه. چه کسی جواب دارد؟تیم مستندات؟حمایت کردن؟یک شریک؟برای یافتن کمک فوری به کجا می روید؟

یک مثال ساده از تجربه خود ما این سناریوی آخر را نشان می دهد. در Adobe، از بن اغلب از تیم‌های فروش یا حسابداری سؤالات حساس به زمان پرسیده می‌شود. در بسیاری از موارد، او پاسخ سوال را نمی داند. و این اشکالی ندارد! به جای اینکه دستان خود را با ناامیدی و خطر تاخیر بی مورد یا حتی از دست دادن یک معامله یا مشتری بالا بیاورد، دانش او از سازمان به حدی است که همیشه فرد مناسب یا حداقل تیم مناسب را برای پاسخ به سوال می شناسد. در اغلب موارد، بن می تواند درخواست را در عرض چند دقیقه به بهترین پاسخ دهنده ممکن هدایت کند. این به معنای بیش از دانستن این است که یک تیم پشتیبانی یا یک تیم مستندسازی وجود دارد. این بدان معناست که بدانیم کدام یک از اعضای آن تیم ها اطلاعات مورد نیاز ما را دارند، کدام اعضا مایل به درگیر شدن در این موقعیت هستند، و کدام اعضا به اندازه کافی در برقراری ارتباط با پاسخ های گاهی مشکل دار هستند تا به طور بالقوه آنها را مستقیماً به مشتری معرفی کنند.

در مثالی دیگر، مدیر محصولی که ما می‌شناسیم، تلاش می‌کند تا تجربه مشتری را در مورد پیاده‌سازی یک راه‌حل نرم‌افزاری خاص بهبود بخشد. تیم مهندسی که او از نزدیک با آنها هماهنگ بود، هیچ منبعی برای کار بر روی این مشکل نداشت. اما او با مصاحبه با همکارانی که کمی دانش سازمانی بیشتری داشتند، متوجه دو تیم مهندسی در نیمه راه در سراسر جهان شد که انگیزه‌ها و انگیزه‌هایشان کاملاً با کاری که او می‌خواست انجام دهد همسو بود. این تیم‌ها، که برای کسی بدون دانش سازمانی کاملاً نامرئی بودند، نسبت به گروه توسعه‌دهندگان خود او برای کار روی پروژه بسیار مناسب‌تر بودند.

چگونه می توان دانش سازمانی را به دست آورد؟از بسیاری جهات، این سخت ترین دانش از سه نوع دانشی است که در مورد آنها بحث خواهیم کرد، زیرا به سادگی می تواند زمان بر باشد. نه تنها به درک ساختار سازمانی (اغلب بین المللی و اغلب با مستندات ضعیف) نیاز دارد، بلکه به نوعی نمودار اجتماعی نیز نیاز دارد: چه کسی روی چه پروژه هایی کار می کند، چه کسی چه اطلاعاتی را می داند و غیره. به طور ظریف تر، از شما می خواهددرک انگیزه ها و انگیزه ها: هر فرد (و تیم) چه می خواهد و چرا؟یادگیری آن بدون تجربه تقریباً غیرممکن است، ساده و ساده. دانش سازمانی اغلب تابعی از دوره تصدی است. اما چند استراتژی ساده برای تسریع روند وجود دارد که ما به شما پیشنهاد می کنیم.

دانش محصول

ناگفته نماند که بدون داشتن دانش عمیق از خود محصول ، واقعاً موفق بودن به عنوان مدیر محصول دشوار است.

در درجه اول دو دلیل غیر آشکار برای پیگیری دانش محصول وجود دارد. اولین مورد از این همدلی است.

بیایید دوباره به نمونه ای که فقط ارائه کردیم که در آن یک مدیر محصول به دنبال بهبود تجربه اجرای یک محصول خاص بود ، نگاهی بیندازیم. استدلال ها و تأثیر طراحی وی پس از آنکه او واقعاً محصول را پیاده سازی کرده بود ، چقدر قدرتمندتر خواهد بود و اقداماتی را که سعی در بهبود آن داشت ، طی کرد؟برای مهندسین ، نمایندگان فروش ، بازاریابان و سایرین به یک مدیر محصول که از تجربه شخصی می فهمد چه چیزی کار می کند و چه چیزی برای کاربران کار نمی کند ، برای مهندسان ، نمایندگان فروش ، بازاریابان و دیگران آسان تر خواهد بود؟

همدلی می تواند مهمترین مهارت برای یک مدیر محصول باشد ، زیرا این چیزی است که بین تفکر شما مشکل مشتری/کاربر را حل کرده اید و در واقع حل آن مشکل را ایجاد می کند. بدون آن ، خود را به سمت حل مشکل خود می بینید ، نه مشکل مشتری. از جمله بهترین راه های توسعه همدلی این است که خود را در کفش مشتری خود قرار دهید و محصول خود را ارزیابی کنید ، فواید و کاستی های آن را بیاموزید.

دومین دلیل برای پیگیری دانش محصول ، اعتماد به نفس است - به ویژه ، کسب اعتماد به مشتریان و اعتماد تیم های توسعه ، فروش و بازاریابی شما (در میان بسیاری دیگر).

دانش محصول به معنای داشتن یک دائر ycl المعارف پیاده روی از هر دقیقه جزئیات محصول شما نیست. ما همیشه مشتری و تیم های داخلی را پیدا کرده ایم که از این واقعیت درک کنند که ، به ویژه در نرم افزار سازمانی ، جایی که سفارشی سازی گسترده آنقدر رایج است که هیچ دو استقرار دقیقاً یکسان رفتار نمی کنند ، مدیران محصول ممکن است همه پاسخ ها را نداشته باشند. ما اغلب مشتری ها را در مورد محصولات خودمان به ما یاد می دهیم!

گفته می شود ، هر دو مشتری و تیم های داخلی به ترتیب برای استفاده و فروش محصول خود به کمک شما نیاز دارند. وقتی مشتریان می بینند که محصول خود را عمیقاً درک می کنید ، و می توانید هر دو اطلاعات کلی و موارد استفاده خاص را که به زبان آنها صحبت می کنند ، مرتبط کند ، آنها بسیار مایل تر می شوند و احتمالاً مشکلات و نگرانی های خود را با شما باز و به اشتراک می گذارند ، که شاید مهمترین آن باشدورودی شما می توانید به عنوان مدیر محصول دریافت کنید.

به همین ترتیب ، تیم های داخلی بینش بازار را به شما ارائه می دهند که دستیابی به هر راه دیگری دشوار یا غیرممکن است: روندهایی که آنها در معاملات مورد نظر خود می بینند ، یا رقبای جدیدی که در فضای شما با پیشنهادات قانع کننده جوانه می زنند. توانایی شما در زمینه سازی این نقاط داده به سمت ایجاد اعتماد در بین این تیم ها بسیار طولانی است ، به خصوص که مربوط به مبارزه با اطلاعات نادرست با اطلاعات دقیق محصول است. بدون دانش محصول ، شما ممکن است نتوانید به سؤالات پاسخ دهید "آیا محصول ما نیز می تواند این کار را انجام دهد؟"یا "چگونه باید آنچه را که رقیب ما ادعا می کند بازجویی کنم؟"هنگامی که به این سؤالات به طور دقیق پاسخ می دهید ، بر اساس دانش محصول خود ، شما شروع به اعتماد به نفس گروه هایی می کنید که می توانند در آینده به بهترین متحدین شما در ایجاد محصولات برنده تبدیل شوند.

خوشبختانه ، دانش محصول عملی ترین انواع دانش مورد بحث است. شما می توانید آن را از چند طریق بدست آورید ، و (بسته به پیچیدگی محصول خود) ، اغلب در چند هفته یا ماه و نه سالها.

دانش صنعت

اگرچه دانش سازمانی و دانش محصول بسیار ارزشمند است ، اما باید بپذیریم که اگر مجبور شدیم یک نوع دانش را برای موفقیت در مدیریت محصول انتخاب کنیم ، دانش صنعت را انتخاب می کنیم. از بین این سه نوع ، این امر به طور مستقیم با توانایی ارائه محصولات موفق که درآمد شرکت شما را افزایش می دهد ، در ارتباط است.

دانش صنعت به چند دسته تقسیم می شود ، اما به طور کلی منظور ما داشتن درک ظریف و چند وجهی از روندهایی است که باعث می شود تصمیمات خرید در بازار که در آن رقابت می کنید ، راه حل های به روز و آینده برای مشکلات مشتری فعلی (و آینده!)و اینکه چگونه این مشکلات مشتری از نظر صنعت در پایگاه مشتری شما متفاوت است.

به طور خلاصه: مشکلاتی را که مشتریان با آن روبرو هستند بدانید و بدانید که چرا آنها مشکلات ارزشمندی برای حل آنها هستند. مشکلات مشتری "ارز" مدیریت محصول است. هرچه آنها را بهتر درک کنید ، ثروتمندتر هستید.

برای نشان دادن اهمیت دانش بازار ، فقط به عنوان یک محصول پس انداز محصول باید نگاه کنید. اگر قبلاً یکی از آنها را داشته باشید ، شرط می بندیم که بیشتر از آنچه ممکن است با زمان ، منابع مهندسی ، منابع بازاریابی و موارد دیگر در دسترس شما باشد ، روی آن بسیار بیشتر است. اگر هنوز یکی از آنها را ندارید ، لیستی از 200 ویژگی محصول یا پیشرفت فرآیند را تصور کنید ، که همه آنها با ارزش هستند. حال تصور کنید که از پنج مورد از این ویژگی ها باید تمرکز کنید.

اگر می فهمید که تصمیمات خرید رانندگی چه چیزی است و چه مشکلی را در شب نگه می دارد ، در اولویت قرار دادن این باقیمانده به اندازه انتخاب کودک که بیشتر دوستش دارید ، نیست. شما باید برخی از برش ها را انجام دهید ، و ممکن است گزینه هایی وجود داشته باشد که تقریباً معادل آن باشد ، و همچنین برخی از معاملات پایین که باید در نظر بگیرند ، اما می توان آن را انجام داد. بدون دانش بازار ، شما همچنین ممکن است دارت را در یک تخته دارت پرتاب کنید.(فقط به یاد داشته باشید که بعد از آن جلسه بوربون را نگه دارید ، لطفا.)

دانش صنعت همان چیزی است که به عنوان مدیر محصول به شما امکان می دهد یک سند مورد نیاز بازار (MRD) بنویسید ، که چشم انداز محصول شما را تعیین می کند ، اصول اصلی استراتژی محصول را بیان می کند و اساساً به این سؤال پاسخ می دهد: "بازار چیست؟که در آن کار می کنیم تا بتوانیم تجارت خود را توسعه دهیم؟ "

شاید به این دلیل که این استراتژیک ترین سه نوع دانش مورد بحث در این فصل است ، همچنین می تواند دشوارترین و وقت گیر برای بدست آوردن برای کسانی که تازه وارد بازار داده شده اند ، باشد.(اگر از همان صنعت به یک نقش مدیریت محصول می روید ، ممکن است این مسئله را آسانتر از کسی که قبلاً مدیر محصول بوده است اما در یک فضای بسیار متفاوت پیدا کرده است.) در دسترس نیست ، که دانش صنعت را در بر می گیرد ، ما در مورد آن صحبت می کنیمچگونه باید روی آن شروع کنید ، و همچنین چندین مورد که آرزو می کنیم در ابتدا بدانیم.

شاید شما شنیده باشید که گفته است که مدیریت محصول بیشتر موقعیت "مهارت های نرم" است. در میان بسیاری از مهارت های نرم مورد نیاز ، اشتیاق و دانش دو مورد اساسی ترین هستند. بدون هر دو ، یک مدیر محصول برای تأثیرگذاری بر نوع تغییر که او به طور منحصر به فرد برای تصویب قرار دارد ، تحت فشار قرار خواهد گرفت. تا حدودی ، اشتیاق چیزی است که آموزش آن غیرممکن است. اگر از شغلی که راهنمایی می کنید هیجان زده نیستید ، ممکن است بخواهید یک تجارت جدید پیدا کنید. با این حال ، می توانید دانش کسب کنید.

با ارتباط شروع می شود

مدیر محصول در نهایت مسئولیت جمع آوری تیم های متفاوت ، خرید آنها را به چشم انداز محصول خود و نگه داشتن تیم ها (و اغلب مشتریان) قبل و بعد از انتشار یک محصول یا ویژگی هم تراز می کند. اطمینان از اینکه این روند تا حد امکان هموار پیش می رود ، اغلب در سازمان های بزرگ و پیچیده ، نیاز به برقراری ارتباط عالی (نه فقط خوب) دارد. اگرچه مهارت های زیادی وجود دارد که می خواهید به عنوان مدیر محصول توسعه دهید ، اما موارد مرتبط با ایده های برقراری ارتباط از بین با ارزش ترین شما خواهد بود. در حقیقت ، ارتباطات ممکن است مهمترین عامل منجر به موفقیت در مدیریت محصول شرکت باشد. و از آنجا که ارتباطات عالی می تواند در این نوع شرکت نرم افزاری کمی چالش برانگیز باشد ، در این بخش ، ما به شما راهنمایی می کنیم تا به شما در شروع کار کمک کنیم.

اصطلاح "ارتباط" می تواند به معنای انواع چیزهای مختلف باشد. ما در مورد ارتباطات به شدت صحبت نمی کنیم ، مانند امکان نوشتن یک ایمیل منسجم یا اجرای نقشه راه مناسب برای مشتری ، اگرچه این دو بخشی از آن هستند. به طور گسترده تر ، منظور ما توانایی برقراری ارتباط مفاهیم دشوار به روش های مختلف برای مخاطبان مختلف عملکردی (تیم های توسعه ، تیم های فروش ، تیم های بازاریابی ، مشتریان ، تحلیلگران صنعت و غیره) از طریق رسانه های مختلف است.

مدیریت محصول در چهارراه بین ده ها تیم داخلی مختلف و همچنین مشتریان ، شرکا و سایر نهادهای خارجی قرار دارد. هیچ کس بهتر از آن نیست که شما این تیم ها را جمع کنید تا به چیزی عالی برسید. اما هر یک از این گروه ها (از جمله خود مدیریت محصول!) مشوق ها ، اهداف ، امیدها ، ترس ها ، عادات ، سنت ها و فرآیندها خود را دارند. این بدان معنی است که هر گروه به همان روش به همان محرک پاسخ نمی دهند.

فرض کنید که می خواهید تیم های فروش و توسعه خود را برای خرید بینشی که برای محصول خود تعیین می کنید خریداری کنید. نحوه جبران بیشتر فروشندگان شرکت ، آنها به طور معمول در اهداف رزرو کوتاه مدت ، زندگی سه ماهه تا سه ماهه یا سال به سال متمرکز می شوند.(و به هر حال ، این در واقع یک چیز خوب است.) دیدگاه محصول شما در درجه اول برای آنها مهم است زیرا این چیزی است که از روابط آینده خود با شرکت شما چشم انداز می شود. اما دستیابی به آن مأموریت بسیار کمتر خواهد بود ، مشروط بر اینکه چیزی در نقشه راه داشته باشید که بتوانند در مورد آن صحبت کنند. مهندسان بزرگ (آنهایی که واقعاً باید به چشم انداز خود بخرید) ، به ضرورت ، متفکران عملی تر هستند که بلافاصله تعجب می کنند که چگونه از نقطه A به نقطه Z در یک بازه زمانی معقول برسند. چشم انداز شما برای آنها مهم است زیرا این مسئله را قاب می کند که چگونه آنها مشکلات را در طول مسیر دستیابی به آن دیدگاه حل می کنند ، و هنگامی که آنها معتقدند دید واقع بینانه است ، آنها درک خود را از آن برای هر مشکلی که حل می کنند ، به کار می برند.

اگر در حال برقراری این دیدگاه به تیم فروش خود هستید ، اغلب با صحبت کردن در مورد آن با وسیع ترین شرایط ممکن و اظهارات پیتی که به نظر می رسد شگفت انگیز است اما در را باز می کنید تا آنها را توضیح دهند. شما به احتمال زیاد در مورد چگونگی بی نظیر این دیدگاه صحبت خواهید کرد و شرکت شما تنها کسی است که قادر به دستیابی به آن است. حتی ممکن است رقبای خاصی را صدا کنید و توضیح دهید که چرا دید شما را در گورهای آنها قرار می دهد.

اگر در حال برقراری ارتباط مشابه با تیم توسعه هستید ، احتمالاً آن را به مشخصات خود می اندازید: چگونه می خواهیم به چشم انداز برسیم و وقتی امیدواریم در طول مسیر به پاسگاه ها برسیم. تیم توسعه شما احتمالاً به چشم انداز رقابتی اهمیت نمی دهد (و نه باید آنها را بسیار کم به نفع آنها بگذارد) ، یا اینکه چرا شرکت شما به طور منحصر به فرد در موقعیتی قرار دارد تا این واقعیت را به واقعیت تبدیل کند. آنها اهمیت می دهند که این کار درستی است ، که یک مشکل جالب را برطرف می کند ، و این امر منطقی است.

روشی که شما این مکالمات (و دیگران مانند اینها) را انجام می دهید ، اغلب کاملاً متفاوت خواهد بود و آنچه در فروش شما طنین انداز است می تواند برای مهندسان شما سانسکریت باشد (و برعکس). سؤالاتی که از هر گروه می گیرید نیز نشان دهنده تجربه ، دانش ، اهداف ، تعصبات ، ترجیحات و غیره آن گروه است.

توجه داشته باشید که در هر دو مورد همان پیام اصلی است ، اما نحوه انتقال پیام ممکن است با یک مخاطب به دیگری متفاوت باشد. اما ، مطمئناً ، شما نمی توانید بدون این گروه (و سایر گروهها) که تراز شده و خریداری شده اند ، موفق شوید و این در درجه اول به مدیریت محصول (با کمک گروه های دیگر مانند بازاریابی محصول) برای ایجاد آن تراز است. بنابراین ، شما باید در تنظیم پیام برای مخاطب عالی شوید.

در طول این کتاب ، ما به بهترین روشها برای برقراری ارتباط با تیم های مختلف در سراسر سازمان شما باز می گردیم: توسعه ، بازاریابی ، فروش ، رهبری و موارد دیگر ، زیرا ارتباطات برای هر مدیر محصول موفق چنین مهارت مهمی است. اما بیایید با چند نکته سریع برای گروهی که مهمتر از همه هستند شروع کنیم: مشتریان.

ارتباطات فقط برای تیم های داخلی نیست! به عنوان یک مدیر محصول ، شما باید زمان قابل توجهی را صرف صحبت مستقیم با مشتریان کنید (و وقتی می گوییم "مشتری" ، ما همچنین در این گروه چشم انداز و مشتریان سابق را نیز درج می کنیم). برقراری ارتباط با آنها به دلایل واضح متفاوت است: آنها بخشی از شرکت شما نیستند و مشوق ها ، انگیزه ها و دیدگاه های بسیار متفاوتی خود را دارند. در حقیقت ، دامنه ارتباطات مشتری شما به حدی گسترده است که ما نمی توانیم تمام شرایط ممکن را پوشش دهیم که در آن ممکن است شما "در مقابل" مشتریان باشید که نیاز به درک درستی برای صحبت و گوش دادن دارند. اما در اینجا برخی از دستورالعمل های کلی برای تنظیم نحوه نزدیک شدن به این تعامل ها آورده شده است:

با صنایع مختلف راحت شوید

یکی از بهترین کارهایی که می توانید هنگام صحبت با مشتری انجام دهید ، حداقل درک اساسی از چالش های پیش روی آنها در صنعت خود است. نرم افزار شما ممکن است در یک صنعت خاص مانند خدمات مالی مورد هدف قرار گیرد ، که این امر را کمی ساده تر می کند (اگرچه هر صنعت دارای زیرنویس های موجود در آن است) ، اما اگر شما نرم افزاری با هدف عمومی ایجاد کنید ، خود را با درایورهای بازار ، چالش ها و هر صنعت آشنا کنیدموارد استفاده کلیدی به مشتریان کمک می کند تا در هنگام طراحی و حمل و نقل نرم افزار ، نیازهای خود را در ذهن داشته باشید. همچنین به آنها کمک می کند تا ارزش آنچه را که ممکن است با آنها به اشتراک بگذارید درک کنند. ایجاد ناشر در مورد چگونگی استفاده از داستانی که در مورد یک برند تجارت الکترونیک می گویید فکر می کند ، فقط مانعی برای شناخت ارزش ایجاد می کند. شما نیازی به یک رهبر فکر واقعی در هر صنعت ندارید ، اما صحبت کردن این زبان به سمت اعتماد به نفس می رود.

شما بیش از حد ارزیابی خواهید کرد که مشتری شما شرکت شما را درک می کند

به یاد داشته باشید که بیشتر شرکت های نرم افزاری از خارج سالم به نظر می رسند. آنها داستانهایی از کارهای شگفت انگیز را که مشتریانشان انجام می دهند ، می گویند و هنگام کشتی های نرم افزاری ، انتشار مطبوعات را منتشر می کنند. از جایی که می نشینید ، ممکن است چیزی جز اختلال عملکرد و پوسیدگی نبینید ، اما مشتریان شما نمی توانند "چگونه سوسیس ساخته می شوند" ببینند ، مگر اینکه به آنها بگویید. حتی وقتی احساس دلسردی و ناامیدی می کنید ، خوش بینی و اعتماد به نفس در ارتباطات خود با مشتریان را بیان می کنید.

هرگز تیم داخلی دیگری را سرزنش نکنید

در همین راستا ، ممکن است مواقعی وجود داشته باشد که مشکلی پیش بیاید (یک اشکال محصول ، تاریخ کشتی از دست رفته ، محدودیت غیر منتظره و غیره) و شما وسوسه می شوید که آن را به روشی که می بینید برای مشتری بگذارید. شفافیت خوب است - در واقع ، این می تواند یکی از بهترین کارهایی باشد که می توانید در تعامل خود با مشتریان انجام دهید - اما سرزنش تیم داخلی دیگر برای هر آنچه که مشتری ناامید کننده نیست ، نیست. این به مشتری پیشنهاد می کند که شرکت شما متحد نباشد و به جای جمع شدن برای انجام کارهایی که برای مشتریان شما بهتر است ، در یکدیگر قرار بگیرند. حتی وقتی شخص یا تیم دیگری واقعاً مقصر است ، ارائه جبهه متحد به مشتری به معنای امتناع از تعیین سرزنش یا خلاقانه "سرزنش" برای چیزی است که ممکن است تقصیر شما نبوده است.

در مورد محدودیت های محصول خود صادقانه و صریح باشید

این ممکن است ضد انعطاف پذیر به نظر برسد. ما می خواهیم مشتری محصول را بخرد ، مگر نه؟پس چرا ما در مورد محدودیت ها صحبت خواهیم کرد؟مشتریان سازمانی شریک زندگی را می خواهند که بتواند به آنها اعتماد کند. فروشندگان یک برنامه آشکار دارند که فروش نرم افزار است. شما فرصتی دارید که خود را به عنوان کسی که باز است ، که تحت عمل سکه نیست ، نمایندگی کنید و به دنبال بهترین علاقه مشتری است. نکته ای که باید در اینجا به خاطر بسپارید این است که مشتری شما به هر حال محدودیت های محصول شما را پیدا می کند. یک رویکرد نابالغ (اما متداول) برای فروش این خواهد بود که این نماینده بگوید که وی مدتها قبل از این اتفاق فروش را رزرو کرده است. اگر هیچ کس دیگری قصد انجام این کار را ندارد ، شما باید مسئول روابط بلند مدت باشید. روشن بودن و صریح در مورد آنچه تولید می کنید به اعتبار شما می افزاید و صحنه را برای موفقیت مشتریان در محصول شما تعیین می کند.

خلاصه

همه مدیران محصول خوب اشتیاق را به نقش خود می آورند ، اما موفق ترین آنها کسانی هستند که می توانند به سرعت سه حوزه دانش را توسعه دهند: سازمانی ، محصول و صنعت. این سه حوزه شامل طیف گسترده ای از درک در مورد شرکت هایی است که ما در آن کار می کنیم ، محصولاتی که می سازیم و می فروشیم و صنایعی که در آن می فروشیم. برخی از این موارد آسانتر از سایر موارد برای موفقیت بسیار مهم هستند ، اما در تلاقی هر سه است که موفقیت محصول واقعی نهفته است. چندین فصل بعدی هر منطقه را به صورت جداگانه کاوش می کند.

نمایه PM

نام: اوبری روپ

عنوان: مدیر ارائه دهنده ارشد ، IBM

چگونه در مدیریت محصول شروع کردید؟

پیشینه من در مشاوره آنالیز تجاری و فنی بود. بعد از سالها اجرای محصولات و کمک به مشتریان در غلبه بر چالش های محصول و تجاری ، می خواستم بخشی از سمت راه حل شوم. با ورود به مدیریت محصول ، من تصمیم گرفتم که می توانم تجربه میدانی و موارد استفاده مشتری را برای تهیه راه حل برای مشتریان ، برای بهبود محصولات خود و ایجاد تأثیر تجاری در سازمان خود اعمال کنم. من به عنوان یک کودک ، من همیشه عاشق مشکلات ریاضی ، به ویژه مشکلات سخت ، زیرا الف) آنها با سطح مناسب تمرکز و درک قابل حل بودند ، و ب) احساس سرخوشی که با درست کردن آن همراه است. مدیریت محصول تفاوت چندانی ندارد. معادلات درجه دوم کمتری ، اما هنوز هم در صورت درست بودن ، رویکرد درست برای حل مسئله و احساس موفقیت پیدا می کنید.

سخت ترین بخش های کار شما برای یادگیری کدام بوده است؟

گرفتن کاربران مناسب و جمع آوری بازخورد کاربر مناسب در مورد یک ایده. بسیار آسان است که فکر کنید بیشتر کاربران مانند من کار می کنند و فکر می کنند. هنگام ارائه راه حل برای یک مشکل ، اجرای آن فقط بر اساس آنچه فکر می کنم می دانم آسان است. بخش سخت این است که اطمینان حاصل کنید که ویژگی ها و راه حل ها زودتر از آنها به آنها توجه می کند - به مدت طولانی قبل از نوشتن کد - تا بتوانیم مطمئن باشیم که مشکل درست را حل می کنیم و آن را به درستی حل می کنیم. تعادل نیازهای کاربران و بازار. شناخت هر دو و شناختن آنها مهم است. در یک دنیای ایده آل ، این دو چیز یکسان را می خواهند ، اما همیشه این کار را انجام نمی دهد. تلاش برای پیشبرد بازار در حالی که در همگام سازی با نیازهای مشتریان همگام سازی می شود ، یک نبرد مداوم است. تأکید بیش از حد در یک منطقه می تواند رشد بازار را متوقف کند ، و بیش از حد در دیگری می تواند مشتریان ناامید کننده ایجاد کند. این در مورد یافتن تعادل است.

آیا پیشینه های خاصی وجود دارد که فکر می کنید برای PM های سازمانی بسیار ارزشمند است؟

به عنوان یک نخست وزیر شرکت ، داشتن دانش عمیق از محصول ، مشتری و صنعت بسیار مهم است. با توجه به پیشینه اجرای و مشاوره در زمینه مشاغل ، من معتقدم که دانش عمیق محصول می تواند سنگ بنای موفقیت در مدیریت محصول باشد. یک بار در نقش مدیر محصول ، یک شخص می تواند یاد بگیرد که چگونه یک داستان کاربر ، چابک یا نحوه اجرای یک اسکرام را بنویسد. دانش عمیق که از استفاده از یک محصول یا کمک به مشتری در حل مشکل در محصول شما می توانید واقعاً می تواند حرفه شما را پرش کند. ورود به مدیریت محصول با روابط مشتری و دانش شدید در مورد موارد استفاده می تواند توانایی شما در رسیدن محصول خود را به سطح بعدی تسریع کند. یک کلمه احتیاط - تمرکز مشتری بسیار می تواند باعث شود شما از ابتکارات استراتژیک تصویر بزرگ چشم خود را دور کنید ، بنابراین درک این تعادل و نیاز به تعادل استراتژیک و تاکتیکی بسیار مهم است. صرف نظر از پیشینه ، اشتیاق به صنعت ویژگی مهمی برای هر مدیر محصول است.

اگر در PM نبودید ، در فناوری چه کاری انجام می دهید؟

اگر من یک مدیر محصول سازمانی نبودم ، فکر می کنم به طراحی تجربه کاربر مراجعه کنم. نه به این دلیل که من یک طراح قوی هستم ، بلکه به این دلیل که میخ زدن به تجربه کاربر بخش مهمی در موفقیت هر محصول است.

اگر بخواهم رویکردی کاملاً متفاوت داشته باشم ، از توسعه نرم افزار شرکت ها و به استراتژی مشتری در یک آژانس دور می شوم. این به من فرصتی می دهد تا با بسیاری از مشتریان مختلف از هر شکل و اندازه درگیر شوم و مستقیماً برای دستیابی به نتایج تجاری با آنها کار کنم. من می خواهم به جای تلاش برای حل در چنین سطح عظیم ، راه حل هایی برای مشکلات فردی ایجاد کنم.